Organisations- und Teamdiagnose
Jürgen Stolze
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Inhalt
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1 |
Einführung
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Grundlagen der Organisationsdiagnose |
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2.1 |
Aufgaben der Organisationsdiagnosen |
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2.2 |
Ebenen der Organisationsdiagnose |
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3 |
Die Teamdiagnose |
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3.1 |
Die Teamdiagnose als Teil der
Organisationsdiagnose |
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3.2 |
Einsatzmöglichkeiten von Teamdiagnosen |
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3.3 |
Diagnoseverfahren in der Teamdiagnose |
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3.4 |
Einzelne Teamdiagnoseverfahren |
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4 |
Fazit
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Literaturverzeichnis |
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Zusammenfassung
Die Organisations- und Teamdiagnosen stellen eine wesentliche Grundlage für eine effektive Organisations- und Teamentwicklung dar, da sie den Ist-Zustand systematisch erfassen, Zusammenhänge aufzeigen und maßgeschneiderte Entwicklungsmaßnahmen ermöglichen. Die Teamdiagnose ist ein spezieller Teil der Organisationsdiagnose. Sie ist vor allem dann sinnvoll, wenn Probleme in Strukturen, Interaktionen oder Schnittstellen liegen und nicht bei einzelnen Personen. Dabei ergänzen sich prozessanalytische und strukturanalytische Verfahren gegenseitig und weisen je nach Fragestellung unterschiedliche Stärken auf, von tiefer Beobachtung bis zu schnellerer Fragebogenerhebung. Anhand der Instrumente act4teams®, IKD, FAT, TKI und KAARMA wird aufgezeigt, wie eine Teamdiagnostik nicht nur Probleme sichtbar macht, sondern auch konkrete Impulse für Führung, Zusammenarbeit und Teamleistung liefert.
Schlüsselwörter
Teamdiagnose, Wirtschaftspsychologie, Führung, Team, Diagnoseverfahren, Positives Leadership, Konflikte, Gruppen, Führung, Personalentwicklung, Organisationsdiagnose, Organisationsentwicklung (OE)
Gender-Erklärung
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in dieser Arbeit die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform beinhaltet keine Wertung.
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1 Einführung
Die Wirtschaftspsychologie beschäftigt sich mit Diagnoseverfahren, weil sie menschliches Verhalten im Arbeitskontext vorhersagen, erklären und gezielt beeinflussen will. Gerade bei Teams, Mitarbeitern und Führungskräften helfen diagnostische Verfahren dabei, Passung, Entwicklungspotenziale und Risiken systematisch zu erkennen.
In diesem Zusammenhang stellt die Diagnose einen Prozess dar, der Organisationen dabei unterstützt, ihre Fähigkeit zu verbessern, dysfunktionale Aspekte ihrer Kultur und Verhaltensmuster zu bewerten und zu verändern. Auf dieser Grundlage kann eine höhere Effektivität entwickelt und eine kontinuierliche Verbesserung sichergestellt werden (Beer & Spector, 1993). Im Rahmen der Arbeits- und Organisationspsychologie kann man mit Diagnoseverfahren zum Beispiel folgende Fragen beantworten: Nach welchen Kriterien werden Aufgaben zu Einheiten oder Bereichen zusammengefasst? Wo ist die Entscheidungs‑ und Gestaltungsmacht im Unternehmen verankert? In welchem Umfang steuern Regeln und Vorgaben das Verhalten von Mitarbeitern und Führung? Welches Klima prägt das tägliche Miteinander im Team?
Wie die Fragen zeigen, können die Fragestellungen sich auf eine ganze Organisation oder auch nur auf ein einzelnes Team beziehen. Doch wie grenzen sich Teamdiagnose und Organisationsdiagnose voneinander ab?
Aus fachlicher Perspektive lässt sich die Teamdiagnose als Unterbereich bzw. spezielle Form der Organisationsdiagnose einordnen, da sie einen konkreten Ausschnitt der Organisation analysiert und das Team in seinen organisationalen Kontext betrachtet. In der wissenschaftlichen Literatur wird die Teamdiagnose häufig als ein Instrument der Teamentwicklung beschrieben, wobei der Fokus auf der Teamentwicklung liegt, während die Organisationsdiagnose insgesamt einen breiteren Fokus aufweist.
In diesem Aufsatz wird zunächst die Organisationsdiagnose vorgestellt. Anschließend wird näher auf die Teamdiagnose und einige Diagnoseverfahren eingegangen.
2 Grundlagen der Organisationsdiagnose
Organisationen sind keine statischen Gebilde, sondern unterliegen permanenten Veränderungen. Die Veränderungen erfolgen unabhängig von der individuellen Einstellung oder dem Willen des Einzelnen. So erfolgt der Eintritt neuer Mitarbeiter, während gleichzeitig andere die Organisation verlassen. Prozesse, Strukturen und Aufgaben unterliegen einem stetigen Wandel, ebenso wie die externen Rahmenbedingungen.
Um auf diese Veränderungen Einfluss zu nehmen bzw. auf die organisationalen Auswirkungen dieser Veränderungen zu reagieren, ist es erforderlich, Informationen und Wissen darüber zu haben, was aktuell der Zustand ist (Feststellung des Ist-Zustands) und eine Orientierung bzw. Festlegung, was in Zukunft der Zielzustand sein soll (Festlegung des Soll-Zustands).
Damit man eine Organisation und alle für Veränderungsprozesse relevanten Faktoren erfassen kann, ist es erforderlich, diese zu kennen, zu messen und zu dokumentieren. Die Aufgabe der Organisationsdiagnostik besteht genau darin, diese Faktoren zu ermitteln. Sie bildet die Grundlage für Veränderungsprozesse, die darauf abzielen, das Passungsverhältnis zwischen organisationalen Zielen, Rahmenbedingungen und betroffenen Personen zu optimieren (Bak, 2024, S. 136).
Dabei beschäftigt sich die Organisationsdiagnose damit, wie Menschen in Organisationen denken, fühlen und handeln. Sie baut auf der Organisationspsychologie auf, die genau dieses Erleben und Verhalten beschreibt, erklärt, vorhersagt und verändern möchte. In diesem Zusammenhang hängt es immer davon ab, wie man „Organisation“ versteht – ob man eher das Individuum, die Teams oder die gesamte Organisation betrachtet. Deshalb basiert jede Organisationsdiagnose auf bestimmten Theorien oder Modellen, die festlegen, worauf man schaut und wie man die Ergebnisse interpretiert. Grundannahme ist, dass es in Organisationen Regeln und Strukturen gibt, die das Verhalten der Menschen beeinflussen. Die Organisationsdiagnose hilft dabei, diese Zusammenhänge sichtbar zu machen, Muster im Verhalten und in der Zusammenarbeit zu erkennen und daraus Erklärungen sowie Prognosen abzuleiten (Büssing, 2007, S. 558).
Eine gute Definition des Begriffs der Organisationsdiagnose liefern Kühlmann und Franke (1989):
Definition | Unter Organisationsdiagnose versteht man die systematisch und wissenschaftlich fundierte Erfassung, Analyse und Darstellung des in einer Organisation oder einem abgegrenzten Organisationsteil regelhaft auftretenden Verhaltens und Erlebens ihrer Mitglieder einschließlich ihrer Wirkungszusammenhänge (Kühlmann & Franke, 1989). |
Die vorliegende Definition verdeutlicht, dass die Organisationsdiagnose einen mehrstufigen Prozess darstellt, welcher die Erhebung, Analyse und Darstellung von Daten umfasst. Die zu untersuchenden Merkmale werden anhand theoretischer Überlegungen festgelegt, die auf die jeweilige Fragestellung und die relevanten Faktoren in Organisationen abzielen. Die eingesetzten Methoden müssen wissenschaftlichen Qualitätsstandards entsprechen. Der Fokus liegt auf dem typischen Erleben und Verhalten von Organisationsmitgliedern, nicht auf individuellen Persönlichkeitsunterschieden. Es ist von entscheidender Bedeutung, nicht nur das Verhalten zu beschreiben, sondern auch die zugrunde liegenden Zusammenhänge und Wirkungen zu verstehen. Insgesamt bietet die Definition eine breite Orientierung für die psychologische Organisationsdiagnose (Büssing, 2007, S. 559).
2.1 Aufgaben der Organisationsdiagnosen
Organisationsdiagnosen unterstützen Unternehmen dabei, fundierte Entscheidungen zu treffen und deren Entwicklung gezielt zu steuern. Sie stellen die Basis für Personalentscheidungen wie interne Versetzungen oder Arbeitsplatzwechsel dar und erweitern das Personalwesen um Aspekte wie das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Darüber hinaus unterstützen sie bei der Vorbereitung organisatorischer Veränderungen, indem sie Schwachstellen identifizieren. Organisationsdiagnosen sind ein wichtiges Instrument zur Evaluierung von Maßnahmen. Insbesondere bei wiederholter Durchführung ermöglichen sie die Bewertung von Maßnahmen zur Förderung der Lernkultur. Außerdem tragen sie zur evidenzbasierten Verteilung organisationaler Ressourcen bei. So werden sowohl die Wirksamkeit früherer Entscheidungen als auch deren Auswirkungen auf Kosten und Mitarbeiter transparent gemacht (Nerdinger et al., 2019, S. 153).
2.2 Ebenen der Organisationsdiagnose
Betrachtet man Organisationen als offene Systeme, lassen sie sich auf drei Ebenen diagnostizieren. Die oberste Ebene ist die Gesamtorganisation und umfasst die Gestaltung der Unternehmensstrategie, der Struktur und der Prozesse. Große Organisationseinheiten wie Geschäftsbereiche, Tochtergesellschaften oder strategische Geschäftseinheiten können ebenfalls auf dieser Ebene diagnostiziert werden. Die nächstniedrigere Ebene ist die Gruppe oder Abteilung, die die Gruppengestaltung und Mechanismen zur Strukturierung der Interaktionen zwischen den Mitgliedern umfasst, wie z. B. Normen und Arbeitspläne. Die unterste Ebene ist die einzelne Position oder Stelle. Dies umfasst die Art und Weise, wie Stellen gestaltet sind, um das erforderliche Aufgabenverhalten hervorzurufen (Cummings & Worley, 2015, S. 94).
Tab. 2.1: Ebenen der Organisationsdiagnose
Oberste Ebene: | Organisationsebene | Es wird die Organisation als Ganzes betrachtet. In diesem Bereich erfolgt die Gestaltung der Unternehmensstrategie, der Unternehmensstruktur sowie der Prozesse. |
Mittlere Ebene: | Abteilungs- oder Gruppen- / Teamebene | Es erfolgt die Gestaltung der Strukturen und Methoden für die Gruppeninteraktion (beispielsweise auch Normen oder Dienstpläne). |
Niedrigste Ebene: | Individuumebene | Auf dieser Ebene werden einzelne Personen oder Arbeitsplätze betrachtet. Es wird auf die Gestaltung der einzelnen Arbeitsplätze mit dem Ziel fokussiert, spezifischen Anforderungen und Verhaltensweisen zur Aufgabenbewältigung gerecht zu werden. |
Eine Organisationsdiagnose kann sämtliche drei Ebenen umfassen oder sich auf spezifische Aspekte einer einzelnen Ebene beschränken. Der Schlüssel zu einer effektiven Organisationsdiagnose liegt in der Kenntnis der auf den verschiedenen Ebenen relevanten Aspekte und der gegenseitigen Beeinflussung dieser Ebenen. Die Diagnose einer Arbeitsgruppe bzw, Teams erfordert demnach ein tiefgreifendes Verständnis der für ihre Funktionalität wesentlichen Variablen sowie der Auswirkungen der übergeordneten Organisationsstruktur auf die Gruppe (Cummings & Worley, 2015, S. 94).
Abb. 2.1: Die Organisation als offenes System (Eigene Darstellung in Anlehnung an Cummings & Worley, 2015, S. 92)
Gemäß dem globalen Modell für die Diagnose organisierter Systeme (s. Abb. 2.1) erfolgt auf jeder der drei Ebenen eine Benennung der Inputs, mit denen das jeweilige (Sub-)System arbeitet, der wichtigsten Gestaltungsfaktoren in der Prozesskomponente sowie der jeweiligen Outputs. Dabei ist auf jeder Ebene eine Feedback-Schleife zu vermerken, in welcher jeder Output als Rückmeldung für den Input fungiert. Auf der Organisationsebene wird beispielsweise die Produktqualität (Output) durch Qualitätstests und durch den Grad der Zufriedenheit von Kunden rückgemeldet, was sich auf die Inputs auswirkt (z. B. entspannt sich der Preiswettbewerb mit anderen Anbietenden, wenn die Qualität der eigenen Produkte sehr hoch ist) (Kauffeld, 2019, S. 86 (Exkurs: "Unterschriedliche Ebenen in der OE").
Überträgt man dieses Modell auf ein Team, so könnte beispielsweise die Diagnose des Subsystems „Gruppe/Team“ wie folgt aussehen (s. Abb. 2.2):
Abb. 2.2: Beispiel für eine Teamdiagnose (Eigene Darstellung)
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3 Die Teamdiagnose
3.1 Die Teamdiagnose als Teil der Organisationsdiagnose
Die Teamdiagnose kann als spezialisierter Unterbereich der Organisationsdiagnose verstanden werden, da sie einen definierbaren Organisationsausschnitt - das Team - systematisch analysiert und dessen Einbettung in den übergeordneten organisationalen Kontext berücksichtigt.
Definition | Die Teamdiagnose stellt eine spezifische Form der Organisationsdiagnostik dar, deren Fokus auf der systematischen Analyse von Strukturen, Prozessen und Beziehungen innerhalb eines Teams liegt. |
Teamdiagnosemethoden ermöglichen es, Schwachstellen und Entwicklungspotenziale aufzudecken, die eigenen Stärken bewusst zu machen und diese strategisch - etwa im Wettbewerb mit anderen Teams - einzusetzen. Eine fundierte Teamdiagnose bildet die essenzielle Voraussetzung für jede gezielte Teamentwicklungsmaßnahme. Darüber hinaus sensibilisiert sie Teammitglieder für kritische Prozesse und Störquellen, regt Diskussionen an und fördert die Reflexion über Teamziele sowie Arbeitsprozesse (Dick & West, 2013, S. 8).
Doch in welchen Fällen ist eine Teamdiagnose sinnvoll?
3.2 Einsatzmöglichkeiten von Teamdiagnosen
Eine Teamdiagnose macht dann Sinn, wenn das Problem oder Potenzial systemischer Natur ist – also nicht einer einzelnen Person zugeschrieben werden kann, sondern in der Interaktion, Struktur oder Kultur des Teams liegt.
Die Teamdiagnose ist besonders in Veränderungs- und Übergangsphasen sinnvoll, etwa bei neu zusammengesetzten Teams nach Restrukturierungen, Fusionen oder Projektstarts, bei Führungswechseln oder nach hoher Fluktuation, da organisationale Veränderungen häufig Anpassungen in Struktur, Zusammenarbeit und Kommunikation erfordern und eine Diagnose die Analysephase solcher Prozesse unterstützt (Frost, 2023).
Ebenso bietet sich eine Teamdiagnose bei Leistungs- und Funktionsproblemen an, etwa bei anhaltend niedriger Produktivität, Qualitätsdefiziten, wiederkehrenden Konflikten oder Kommunikationsstörungen sowie bei auffälligen Ergebnissen aus Mitarbeiterbefragungen auf Teamebene, da Teamdiagnoseinstrumente gerade zur Erfassung von Teamprozessen, Konflikten und Teamklima entwickelt wurden (Dick & West, 2013).
Darüber hinaus spielt die Teamdiagnose eine wichtige Rolle in der Teamentwicklung und Prävention, da sie als integrierte, prozess- und problemorientierte Grundlage für die gezielte Planung von Entwicklungsmaßnahmen dient und Teams dabei unterstützt, aufgabenbezogene Entwicklungsbedarfe sowie strukturelle Anpassungen sichtbar zu machen (Dick & West, 2013, S. 8).
Im Coaching- und Beratungskontext dient sie häufig der Auftragsklärung zu Beginn eines Teamcoachings, um ein gemeinsames Verständnis der Ausgangssituation zu schaffen, sowie der Evaluation von Interventionen durch den Vergleich von Vorher- und Nachher-Zuständen. Sie ist zudem hilfreich, wenn Führungskräfte unsicher sind, ob Herausforderungen primär im Team selbst oder in der Zusammenarbeit mit externen Schnittstellen liegen.
In diesem Kontext stellt sich die Frage, welche Diagnoseverfahren in der praktischen Anwendung zur Verfügung stehen.
3.3 Diagnoseverfahren in der Teamdiagnose
Im Allgemeinen wird zwischen prozess- und strukturanalytischen Verfahren zur Teamdiagnose differenziert (Kauffeld, 2019, S. 225):
Prozessanalytische Verfahren basieren auf Beobachtungsdaten. Im Rahmen der Analyse einer spezifischen Arbeitseinheit erfolgt beispielsweise eine kritische Untersuchung, die sich auf eine Besprechung oder auch einen gesamten Arbeitstag erstreckt. Hier gibt es beispielsweis die Instrumente „act4teams®“ oder das Instrument zur Kodierung von Diskussionen (IKD).
Strukturanalytische Verfahren, die auf Fragebogendaten basieren, stellen demgemäß ein Zustandsbild des Teams dar. Im Fokus steht dabei die subjektive Wahrnehmung der Teammitglieder. Zu den bekannten Instrumenten zählen beispielsweise das Teamklima-Inventar, welches das Teamklima für Innovation betrachtet, oder der Fragebogen zur Arbeit im Team (FAT), welcher einen umfassenderen Zugang zu den Aspekten der Zusammenarbeit im Team ermöglicht.
Ein Vergleich des prozessanalytischen und strukturanalytischen Verfahrens ergibt folgende Erkenntnisse: Prozessanalytische Verfahren fokussieren sich auf die objektive Realität und basieren auf der Verhaltensbeobachtung. Sie bieten einen hohen Informationswert, eine hohe Detailgenauigkeit und eine gute Abbildung komplexer Phänomene. Allerdings sind sie zeit- und ressourcenintensiv und weniger standardisiert. Strukturanalytische Verfahren erfassen dagegen die subjektive Wahrnehmung der Gruppenmitglieder über Fragebögen, sind stärker standardisiert, schneller und ressourcenschonender, liefern aber eher ein grobes Bild und sind anfällig für Reaktivität, Erinnerungsfehler sowie eingeschränkte Aussagen über Mikroprozesse (Kauffeld, 2019, S. 226).
Doch welche konkrete Form nehmen einzelne Verfahren zur Teamdiagnose genau an?
3.4 Einzelne Teamdiagnoseverfahren
Im Folgenden werden mehrere Instrumente kurz vorgestellt. Es wird darauf hingewiesen, dass der Einsatz der Instrumente in der Regel von erfahrenen Business Coaches oder Beratern begleitet werden sollte.
act4teams ®
Das Instrument "act4teams®" von Kauffeld ist ein prozessanalytisches Verfahren, das dazu dient, die Teamkompetenz in realen Teamgesprächen objektiv zu erfassen. Im Mittelpunkt steht in der Regel eine mit einer Videokamera aufgezeichnete Teamsitzung, in der eine aktuelle Optimierungsaufgabe erörtert wird. Anschließend kodieren geschulte Rater die Beiträge der Teammitglieder anhand eines theoretisch abgeleiteten Kategoriensystems. Dadurch wird deutlich, wie ein Team Probleme bearbeitet, Lösungen entwickelt, Wissen nutzt und Veränderungen umsetzt. Das Verfahren dient nicht nur der Diagnose, sondern bildet auch die Grundlage für eine maßgeschneiderte Teamentwicklung und ein zielgerichtetes Team-Coaching.
Wesentlich ist, dass die Analyse in realen Teamsituationen stattfindet und auf Videoaufnahmen von Teammeetings basiert. Die Äußerungen werden dabei in 44 Kategorien eingeordnet, die funktionale Teamkompetenzen abbilden; zugleich ist das Verfahren standardisiert, reliabel und validiert, sodass Gruppen miteinander verglichen werden können. Außerdem macht es sowohl hilfreiche als auch problematische Kommunikationsmuster sichtbar, etwa lösungsorientierte Beiträge oder Jammern (Kauffeld, 2019, S. 225 (Exkurs: "Act4teams®").
Zu den Vorteilen zählen die hohe Praxisnähe, die objektive und verhaltensnahe Erfassung, die gute Vergleichbarkeit sowie die Möglichkeit, konkrete Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten. act4teams® eignet sich insbesondere dazu, Fortschritte durch wiederholte Messungen sichtbar zu machen. Auf dieser Grundlage können Coaching und Teamentwicklung gezielt ausgerichtet werden (Coaching-Magazin, 2009).
Zu den Nachteilen zählen insbesondere der relativ hohe Aufwand für Videoaufzeichnung, Das Verfahren bildet das beobachtbare Verhalten in einer spezifischen Sitzung ab. Dadurch werden sehr tiefe oder situativ verdeckte Teamprozesse nicht vollständig sichtbar.
Instrument zur Kodierung von Diskussionen (IKD)
Das Instrument zur Kodierung von Diskussionen (IKD) nach Schermuly ist ein standardisiertes Beobachtungsverfahren, mit dem Interaktionsprozesse in Organisationen aktionsgenau und zeitökonomisch analysiert werden können, etwa in Teamsitzungen, Entscheidungsgesprächen oder Mitarbeitergesprächen. Es erfasst dabei gleichzeitig die funktionale Bedeutung eines Beitrags, also was mit einer Äußerung getan wird, und die interpersonale Bedeutung, also wie die Beziehung zwischen den Beteiligten in diesem Beitrag zum Ausdruck kommt (Schermuly et al., 2010).
Das IKD basiert auf der Beobachtung von Kommunikationsakten in ihrer zeitlichen Reihenfolge und eignet sich besonders für größere Stichproben sowie unterschiedliche Gesprächssituationen in Organisationen. Es ist reliabel und valide geprüft, wobei sich hohe Übereinstimmungen zwischen Beobachtern zeigten. Zudem erfasst das Verfahren Interaktionen nicht nur auf der Inhaltsebene, sondern macht auch die Beziehungsebene sichtbar (Schermuly et al., 2010).
Eine kritische Würdigung des IKD ergibt sich aus der Tatsache, dass es weitestgehend unter Laborbedingungen entwickelt und getestet wurde. Zudem ist die Unterteilung bei der funktionalen Bedeutung relativ grob gestaltet (Kauffeld, 2019, S. 225 (Exkurs: "Instrument zur Kodierung von Diskussionen (IKD)").
Fragebogen zur Arbeit im Team (FAT)
Der Fragebogen zur Arbeit im Team von Simone Kauffeld dient der verhaltensnahen und umfassenden Beschreibung der Zusammenarbeit in Teams und ist universell für verschiedene Formen von Teams einsetzbar. Mithilfe dieses Instruments lassen sich Hinweise auf die Stärken und Schwächen in Teams ermitteln. Darauf aufbauend können darauf abgestimmte Maßnahmen zur Teamentwicklung umgesetzt werden (Kauffeld, 2019, S. 226 (Exkurs: "Fragebogen zur Arbeit im Team (FAT)").
Inhaltlich orientiert er sich an der Kasseler Teampyramide und erfasst die Dimensionen Zielorientierung, Aufgabenbewältigung, Zusammenhalt und Verantwortungsübernahme (s. Abb. 3.1); je nach Darstellung wird auch der Umwelteinfluss bzw. „Globe“ als ergänzende Ebene berücksichtigt. Der Fragebogen kann zur Standortbestimmung, zur Planung von Entwicklungsmaßnahmen und zur Evaluation von Teamentwicklung eingesetzt werden (Lau et al., 2008).
Abb. 3.1: Die Kasseler-Teampyramide (Eigene Darstellung in Anlehnung an Kauffeld (2019))
Betrachtet man die Dimensionen genauer, so ergibt sich folgendes Bild (s. Tab. 3.1):
Tab. 3.1: Dimensionen der Kasseler Teampyramide in Anlehnung an Lau et al., (2008)
Zielorientierung | Der Ausgangspunkt ist die Zielorientierung. Ziele und Anforderungen müssen klar formuliert und von allen Teammitgliedern verstanden und akzeptiert werden. Individuelle Gegenziele sollten bei Bedarf zurückgestellt werden. Außerdem müssen die Ziele realistisch erscheinen; falls nötig, helfen Zwischenziele oder eine Anpassung der Ziele. |
Aufgabenbewältigung | Je klarer die Ziele formuliert sind, desto eher gelingt die Aufgabenbewältigung. Dann ist für alle erkennbar, welchen Beitrag jede Person leisten soll, und Aufgaben, Rollen sowie Prioritäten sind eindeutig. |
Zusammenhalt | Teamzusammenhalt entsteht eher, wenn Ziele klar sind und Aufgaben eindeutig verteilt werden. Bei Zielkonflikten, unklaren Prioritäten und schlechter Abstimmung können dagegen Konkurrenz und Unverständnis den Zusammenhalt stören. |
Verantwortungsübernahme | An der Spitze der Pyramide steht die Verantwortungsübernahme. Sie beschreibt, in welchem Maß Teammitglieder sich verantwortlich fühlen und engagiert zum Gesamtergebnis beitragen. Je besser die drei vorherigen Faktoren ausgeprägt sind, desto wahrscheinlicher ist auch eine hohe Verantwortungsübernahme. Fehlt sie, ist das meist eher eine Folge von Problemen auf den unteren Ebenen als deren Ursache. |
Die Umwelt wird als ein alle Komponenten umfassender Faktor betrachtet. Bei der Teameinschätzung ist es unerlässlich, die Umweltbedingungen zu berücksichtigen, da diese beispielsweise für unklare Ziele verantwortlich sein können (Lau et al., 2008).
Zu den Vorteilen gehören die hohe Praxisnähe, die einfache Anwendbarkeit im Alltag und die Möglichkeit, Teams systematisch miteinander zu vergleichen oder Veränderungen über die Zeit zu erfassen. Außerdem ist der FAT psychometrisch überprüft und liefert eine verhaltensnahe, umfassende Beschreibung der Teamarbeit.
Als Nachteile gelten, dass ein Fragebogen immer nur die subjektive Einschätzung der Teammitglieder abbildet und keine direkten Beobachtungsdaten liefert; außerdem werden Konstruktvalidität und prädiktive Validität in der Literatur noch als verbesserungsbedürftig beschrieben. In der Praxis hängt die Aussagekraft zudem davon ab, dass die Ergebnisse sorgfältig interpretiert und in konkrete Entwicklungsmaßnahmen übersetzt werden.
Teamklima-Inventar
Das Teamklima-Inventar (TKI) von Kauffeld ist ein Fragebogen zur Erfassung des Klimas in Teams, vor allem im Hinblick auf Innovation und Leistung. Es basiert auf einer Vier-Faktoren-Theorie und misst die Dimensionen Vision, Aufgabenorientierung, partizipative Sicherheit und Unterstützung für Innovation; diesen Hauptdimensionen sind mehrere Unterfacetten bzw. Skalen zugeordnet. Das Instrument wird in Arbeitsgruppen, Projekten und Teams eingesetzt, um Stärken und Entwicklungsfelder sichtbar zu machen sowie Teamentwicklung oder Organisationsentwicklung zu unterstützen.(Krumm et al., 2021, S. 572).
Zu den Vorteilen des TKI zählen die gute Standardisierung, die relativ einfache und schnelle Durchführung sowie die Möglichkeit, Teams systematisch zu vergleichen und Veränderungen über die Zeit zu erfassen. Es eignet sich außerdem gut, um ein differenziertes Bild des Teamklimas zu erhalten und gezielte Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten. Ein weiterer Pluspunkt ist, dass das Instrument in der Forschung validiert wurde und damit eine solide Grundlage für Diagnosen bietet.
Zu den Nachteilen gehört, dass es sich um einen Fragebogen handelt und damit nur subjektive Einschätzungen erfasst werden, nicht aber direkt beobachtbares Verhalten. Außerdem bezieht sich das TKI vor allem auf das Klima für Innovation und Leistung; andere wichtige Teamaspekte können dadurch weniger stark sichtbar werden. Wie bei vielen Selbstbeurteilungsverfahren hängt die Aussagekraft zudem davon ab, wie offen und ehrlich die Teammitglieder antworten und wie gut die Ergebnisse anschließend interpretiert werden.
KAARMA-Fragebogen
Der KAARMA-Fragebogen dient der Erhebung von Daten zur Messung der Führungsqualität aus der Perspektive der Geführten und dient damit als Aufwärtsfeedback. Der Fragebogen erfasst sechs aus der Forschung abgeleitete Dimensionen der Führungsqualität, die sich vor allem auf die Frage beziehen, unter welchen Umständen die Handlungen und Haltungen der Führungskraft das Sinnerleben der geführten Person unterstützt (Rose, 2021, S. 219).
Basis für diesen Fragebogen sind die Erkenntnisse aus der Forschung von Steger (2016), bei der untersucht wurde, welches Verhalten von Führungskräften das Sinn-Erleben der Geführten begünstigt. Führungskräfte fördern das Sinnerleben ihrer Mitarbeiter, indem sie regelmäßig Ziele und Zusammenhänge der eigenen Arbeit sowie der Organisation verständlich machen (Clarity), ihre Rolle authentisch und glaubwürdig ausfüllen (Authenticity) und ihren Mitarbeitern mit Respekt begegnen (Respect). Zudem zeigen sie auf, welchen Beitrag die Arbeit jedes Einzelnen zum Gesamterfolg leistet (Mattering), und übertragen Verantwortung, indem sie Entscheidungen möglichst weitgehend an die Mitarbeiter delegieren (Autonomy). Dabei entstand das Akronym CARMA, bestehend aus den englischen Begriffen Clarity, Authenticity, Respect, Mattering und Autonomy (Steger, 2016).
Der KAARMA-Fragebogen umfasst 24 Items und misst, die nachfolgende Dimensionen (Rose & Steger, 2017):
- Klarheit: Die Führungskraft schafft Orientierung, indem sie Ziele der Abteilung und der gesamten Organisation verständlich vermittelt.
- Authentizität: Die Führungskraft tritt glaubwürdig auf und handelt im Einklang mit ihrer Rolle und ihren Werten.
- Aktualisierung: Die Führungskraft gestaltet Aufgaben und Verantwortlichkeiten so, dass sie zu den Stärken und Motiven der Mitarbeiter passen.
- Respekt: Die Führungskraft begegnet ihren Mitarbeitern wertschätzend und fördert einen respektvollen Umgang im Team.
- Mehrwert: Die Führungskraft macht deutlich, wie die Arbeit jedes Einzelnen zum Gesamterfolg der Organisation beiträgt.
- Autonomie: Die Führungskraft überträgt Verantwortung in angemessenem Maß und gibt Freiraum bei der Wahl der Wege zur Zielerreichung.
Zu den Vorteilen zählen die sehr kurze Bearbeitungszeit, die einfache Anwendbarkeit und die gute Eignung für praxisnahes Führungsfeedback. Zudem liefert der Fragebogen klare Einblicke in jene Führungsaspekte, die mit Sinn, Stolz, Flow und einer geringeren Wechselabsicht in Verbindung stehen.
Zu den Nachteilen des Verfahrens zählen, dass es nur die subjektive Wahrnehmung der Mitarbeiter erfasst und damit keine direkte Beobachtung von Verhalten ersetzt. Zudem ist es inhaltlich recht eng auf sinnorientierte Führungsqualität zugeschnitten und deckt andere Führungsdimensionen nur begrenzt ab. Wie bei allen Instrumenten zur Selbstbeurteilung ist die Aussagekraft von verschiedenen Faktoren abhängig. Dazu zählen die Offenheit und Ehrlichkeit der Befragten bei der Beantwortung der Fragen sowie die Fähigkeit zur adäquaten Interpretation der Ergebnisse.
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4 Fazit
Organisations- und Teamdiagnosen sind wichtige Instrumente der Arbeits- und Organisationspsychologie. Sie helfen, den Ist-Zustand systematisch zu erfassen, Zusammenhänge zwischen Struktur, Prozess und Verhalten sichtbar zu machen und daraus passende Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten. Während die Organisationsdiagnose die gesamte Organisation sowie Gruppen und einzelne Personen im Blick hat, konzentriert sich die Teamdiagnose auf das Team und seine Einbindung in den organisationalen Gesamtzusammenhang. Besonders sinnvoll ist sie, wenn Probleme nicht an einzelnen Personen liegen, sondern in der Zusammenarbeit, in Rollen, Zielen oder Schnittstellen.
Für die Praxis zeigt sich, dass sich prozessanalytische und strukturanalytische Verfahren gut ergänzen: Beobachtungsverfahren liefern tiefe Einblicke in tatsächliche Interaktionen, Fragebögen erfassen dagegen schneller und ressourcenschonender ein Gesamtbild von Teamklima oder Zusammenarbeit. Die vorgestellten Instrumente wie ACT4Teams®, IKD, FAT, TKI und KAARMA machen deutlich, dass Diagnostik nicht nur der Analyse dient, sondern vor allem dazu, konkrete Entwicklungsimpulse für Führung, Zusammenarbeit und Teamleistung zu gewinnen. Gute Diagnostik ist damit kein Selbstzweck, sondern eine zentrale Grundlage für wirksame Organisations- und Teamentwicklung sowie für evidenzbasiertes Arbeiten mit Teams.
Literaturverzeichnis
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Büssing, A. (2007). Organisationsdiagnose. In H. Schuler (Hrsg.), Lehrbuch Organisationspsychologie (4., aktualisierte Auflage, S. 557–599). Verlag Hans Huber.
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